Interim management v praxi – transformace firmy Futurol během 10 měsíců

Případová studie z výrobní firmy, která během deseti měsíců otočila dlouhodobý pokles v růst — a přestala stát na jednom člověku.

• Obor: výroba — Futurol je česká firma specializovaná na výrobu a dodávky pergol a venkovních stínicích konstrukcí pro rodinné domy i komerční objekty
• Počet zaměstnanců: 13 (na začátku spolupráce)
• Délka spolupráce: 10 měsíců

Výsledek: obrat z plánovaných 28 na 50 mil. Kč, dva nové produkty, nový výkonný ředitel z vlastních řad zaměstnanců a firma, která funguje bez každodenní přítomnosti majitele.

„Myslel jsem, že jsem po dvanácti letech o firmu přišel.“

To jsou slova majitele z našeho prvního setkání. Stál v prázdné hale a neměl co vyrábět — život ve firmě se v podstatě zastavil. Přitom při plném výkonu firma zvládne průměrně jednu zakázku denně. Během několika měsíců se totiž sešlo všechno, co se ve firmě může pokazit.

Osobní krize majitele. Selhání člověka, kterému bezvýhradně důvěřoval. Propad obchodních aktivit. Kolaps marketingu. Tržby během krátké doby spadly přibližně o 70 %.

Majitel přestal věřit, že se firmu ještě podaří zachránit. Přes den řešil výrobu, obchod, finance i zaměstnance. Večer přemýšlel, co bude další den hasit jako první.

„Firma krvácela na tolika místech, že jsem nevěděl, co zachraňovat dřív.“

První týdny jsme téměř nic neměnili

To lidi často překvapí. Očekávají, že interim manažer přijde první den s prezentací, rozdá úkoly a začne měnit organizační strukturu.

My pracujeme jinak. Nejdříve potřebujeme firmu pochopit. Poznat lidi. Zjistit, co je napsané na papíře a co se ve skutečnosti děje každý den ve výrobě, obchodě nebo kanceláři. První týdny proto znamenaly hlavně rozhovory. S majitelem, s vedoucími, se zaměstnanci.

Naslouchání. Pozorování. Plánované i neplánované one-to-one schůzky a stejně důležité společné obědy.

Hledání skutečných příčin místo viníků. Z praxe totiž vím, že ve většině firem nebývá problém tam, kde si vedení myslí, že je.

Jediné pravidlo, které jsem hned po nástupu zavedl: každý týden ve čtvrtek v 9:00 je hlavní porada. Stačilo mi dostat prostor k diskuzi. Nepotřeboval jsem nic víc než čas, lidi a místo na klidné setkávání (a ne, nepředstavujte si nablýskanou soukromou kancelář; velmi často – a mnohdy nejlíp – k tomu poslouží malá prázdná kuchyňka).

Na začátku hrál velkou roli marketing

Nezačínali jsme od nuly. Marketingové kanály byly nastavené, jen bohužel kolaps stávající agentury otřásl jejich základy. Ve chvíli, kdy jsem do firmy nastoupil, už ale byla nasmlouvaná nová agentura. Mohli jsme tak téměř okamžitě navázat na to, co se předtím pracně budovalo.

Ladili jsme ale vše k dokonalosti. Analyzovali jsme web i kampaně, přepisovali texty podstránek (slovo od slova) a kontaktní formuláře, doplňovali výzvy k akci, měnili řazení produktů…

„Optimalizace webu byl de facto neustálý a průběžný proces – byl to jeden z hlavních zdrojů pro poptávky. Takže tam jsme si museli být jistí, že jsme na 99 % maxima, co z toho dokážeme vytlačit.“

Shodou náhod jsem mezi zaměstnanci objevil nadšence do natáčení dronem i mobilem. Zapojil jsem ho a hned jsme se pustili do videí z výroby. A videa vznikají dodnes.

Nehledali jsme nové lidi, hledali jsme potenciál

Jedním z největších překvapení celé spolupráce byli lidé, kteří už ve firmě dávno pracovali.

Prvním z nich byl technik Tomáš – nenápadný, spolehlivý. Nikdo v něm neviděl vedoucího technologie výroby. Postupně se ale ukázalo, že právě on má schopnosti firmu v tomto směru vést.

Začali jsme s ním pracovat. Předávali jsme mu odpovědnost. Zapojovali jsme ho do rozhodování. A během několika měsíců převzal řízení celé výroby.

„Když jsem se ho ptal, co by ho tady ve Futurolu bavilo, tak on řekl, že by chtěl vést celou výrobu. To bylo fakt bizarní v tom okamžiku. Ale rychle jsem pochopil, že to myslí vážně – a má na to.“

Nešlo o náhodu. Šlo o systematickou práci s člověkem, který měl schopnosti, jen si jich do té doby nikdo nevšiml.

Zjistil jsem, že umí s výkresy a zvládne i celou technologickou přípravu. Probral jsem to s majitelem. Ověřil jsem si u technologa, že to, co Tomáš říká, skutečně sedí – že v tom, co umí, se výkresy pro výrobu opravdu dají připravovat.

Hned jsem v majitelově kanceláři vzal počítač a odnesl ho dolů. Tomášovi jsme udělali malý pracovní koutek a on začal.

Druhým překvapením byl Petr – budoucí výkonný ředitel.

Petr tehdy pracoval ve výrobě – občas řezal profily, jezdil na montáže. Už od začátku jsem při našich one-to-one schůzkách i v běžném provozu firmy viděl, že se od ostatních trochu odlišuje.

Že umí komunikovat. Že když něco řekne, má to smysl. Že je klidný a má velkou znalost celých těch procesů a technologie (působil ve firmě asi tři roky). Ten potenciál jsem v něm vnímal, ale nebylo ještě zapotřebí cokoliv měnit.

Ve chvíli, kdy se uvolnilo místo manažera, se Petr posunul na B2B obchodníka. Stal se součástí porad, přesunul se do kanceláře a začal se orientovat v rozjíždějícím se B2B obchodě.

Změna nezačala v procesech – začala v lidech

Jakmile lidé pochopili, kam firma směřuje, začala se měnit atmosféra. A myslím tím úplně všechny – nejen vedení, ale i zaměstnance ve výrobě, které vedení firmy ve spoustě případů nechce těmito informacemi zbytečně zatěžovat. Přitom je to právě to, co je dokáže vtáhnout do děje. Probudit v nich chuť ke změně. Vlít do nich novou energii.

Přestalo se hledat, kdo za co může. Začalo se řešit, jak věci posunout dál. Nastavili jsme pravidelné řízení. Obchodní cíle. Odpovědnosti. Komunikaci. Rozšířili jsme portfolio o dva nové produkty. Rozjeli obchod. Marketing. Výrobu.

Firma začala znovu získávat sebevědomí.

Postupně jsem lidem nastavoval jejich vlastní odpovědnost. Říkali jsme si, za co je každý z nich odpovědný, co má na poradě reportovat, co od něj čekám, co od něj potřebuju v rámci toho týdne, jaká kde bude změna, co má za úkoly, jak je má plnit, jaké termíny tam jsou. Zavedl jsem prostě klasickou agendu: úkol, termín, úkol, termín, úkol, termín.

Na společné poradě pak bylo kolečko. Revidovali jsme úkoly a termíny, každý reportoval informace ze své oblasti. Učili se mít vlastní odpovědnost a hlavně spolupracovat.

Okamžik, kdy jsme věděli, že se to povedlo

Každá změna má svůj zlom. U této firmy přišel někdy v létě.

Původně nikdo nevěřil, že se místo plánovaných 28 milionů podaří dostat na 50 milionů korun. Pak se ale stalo něco, co žádná tabulka neumí změřit. Výroba se zaplňovala a atmosféra se razantně měnila. V tu chvíli bylo jasné, že už nejde jen o procesy. Že firma znovu začala žít.

V lednu jsem se na velké poradě celé firmy všech ptal: „Co chcete?“ Odpověď byla: „Práci.“

Pak jsme na to vzpomínali někdy v říjnu, kdy se cíl plnil a všichni měli spoustu přesčasů a práci nad hlavu. S úsměvem jsem jim to připomněl – někdy se sny prostě plní. A jak se říká: dejte si pozor na to, co si přejete. Může se vám to splnit.

Největší změna? Majitel už firmu neřídí každodenně

Na začátku stála firma prakticky na jednom člověku. Na konci fungovala samostatně.

Majitel přestal řídit každodenní provoz. Mohl se věnovat strategii, novým příležitostem, budoucnosti firmy.

To je jeden z hlavních cílů každého interim mandátu. Ne být ve firmě dlouhodobě. Ale vytvořit prostředí, které funguje i bez nás.

Spolupráci zprostředkovala JPF Czech s.r.o.

Výsledky po 10 měsících

• Obrat 50 milionů Kč místo původně očekávaných 28 milionů
• Dva nové produkty
• Nový výkonný ředitel vyrostl z vlastních řad
• Stabilní management
• Majitel uvolněný z každodenní operativy
• Firma připravená na další růst

„Když jsme sestavovali cíl na rok 2026, tak naprosto přirozeně naskočili na to, že to bude zase 30 %. Firma má proto na letošek plán 65 milionů. A co vím, tak se jim to daří plnit – dokonce i s nějakým mírným nadplněním.“

Co si z tohoto příběhu může odnést každý majitel firmy?

Pokud máte pocit, že všechno stojí jen na vás… Pokud nevíte, komu předat odpovědnost… Pokud trávíte dny hašením problémů místo rozvoje firmy…

Pak možná nepotřebujete další prezentaci ani poradenský audit. Možná potřebujete někoho, kdo převezme odpovědnost, získá důvěru lidí a pomůže firmě znovu fungovat.

Přesně od toho je interim management.

Vyjádření majitele

„Nikdy bych nevěřil, že za deset měsíců může firma projít takovou proměnou. Dnes funguje bez mé každodenní přítomnosti, má nový směr a tým znovu táhne za jeden provaz.“